大家好,小宜来为大家讲解下。泰安西贝餐饮集团有限公司，西贝餐饮集团有限公司这个很多人还不知道,现在让我们一起来看看吧！
第1位网友观点：
去年，西贝老板贾国龙诉苦：西贝营收损失7-8亿元，账上资金撑不过三个月，公司快撑不下去了，不但要涨价，还请求国家给他兜底。
玻璃大王曹德旺说：“捱不过三个月是你自己的事情，现在这么困难，你不帮忙解决，还想着制造困难?”
贾国龙回道：“你是做ToB的，我是做ToC的，我门店一停，收入就是0，每月还要给员工发1个亿的工资，别站着说话不腰疼!”
西贝在短短6年时间，就在全国59个城市，裂变376家连锁门店，年营收超过60亿，拥有西贝的3万员工!发展气势如虹，那西贝门店是怎么做到快速裂变的呢?全靠内部独创的一套“合伙人制度”，成就了餐饮界“华为”!#商业模式创新#
1.首先创建13个创业分部;
①全国13个分部由分部经理自己创建团队，名字由分部经理名字命名，一荣俱荣，一损俱损。允许同一个地区出现两个创业分部，鼓励创业分部之间良性竞争。
②开新店前3个月由总部承担开店的资金，3个月后，向总部上缴60%的利润，剩下40%分布内部自行分配。
2.赛场制度优胜劣汰：
西贝每个季度考核13个分部，做大排名。一共四个等级：A+A B C。一个A+等于两个A，分部获得四个A就能获得一张新的经营牌照，就可以开新店，实现快速扩张。
收回排名后30%创业分部的开店牌照和相应股份，拆散重组，提供第二次机会，以此来把控门店扩张的速度和品质。
所以分部就会积极地挣牌照来开店，越好的店，获得的牌照越多，西贝最大的团队，一年的营业额就能上十亿;管得不好，那你就永远得不到牌照，就开不了新店。
除了西贝，还有华为、海底捞、九毛九，百果园，永辉超市，名创优品，喜家德也都在推行合伙人模式，因为同时具备了：裂变、激励、管理、盈利的特点，可快速扩张裂变、抢占市场。
这套模式不仅能运用在实体门店，还可以运用在裂变全国分公司、裂变营销团队。
如果你想用这套模式开分店，开分公司，可以这样操作：#企业#
一、店长合伙制模式
1、公司和店长共同出资开店，公司投资70%，店长投资30%，由店长来经营管理。
2、回本前，按投资比例分红，回本后公司拿分红的40%，店长拿60%
3、人才培养：老店长培养出新店长，新店长开了店，老店长可以享受新店10%的分红
4、在门店盈利之前，店长不能退出合伙，否则之前30%的出资一分不退。后期盈利时，店长想要退出，公司以分红的3倍来回购股份。
二、师徒制模式：
1、裂变出新店，三方持股：徒弟持股33%，保证其没有一票否决权;公司持股51%，保障公司对门店的控股;师傅持股16%，激发师傅培养徒弟。
2、在职分红：制定年度目标，将门店利润的20%，根据在职人员所创造的贡献值进行分红。
3、超额分红：超出目标的部分拿出50%，做超额分红。
4、赛马机制：团队分成若干个小组，进行排名，排名第一的门店可以裂变新门店，排名最后的门店，进行拆散重组。
5、晋升机制：师父自己经营+自己徒弟门店大于10家，师父可晋升为分公司总经理。
更多合伙人模式，在陈平老师的《互联式盈利思维》中，会结合深度案例，给大家讲解，比如：
1.事业合伙人：如何轻资产、低风险扩张裂变?在开店之前就把投资成本收回?
2.创客合伙人：未来是轻管理、强合伙的时代!如何从雇佣思维，到合伙思维，公司变平台，员工变创客
3.代言合伙人：如何把客户都变成你的分销商、渠道商、代言人
除此之外，《互联式盈利思维》教材里面有更多干货内容：
1.破解传统企业五大生死劫：重资产运营，利润薄如刀，产品不好卖，渠道在失灵，人才留不住......
2.业绩费劲是产品差劲!如何打造黄金爆品，让海量新用户自动裂变?
3.如何设计环环相扣的产品链，让老客户终身消费?
4.互联式营销六脉神剑：抓潜--渗透--成交--服务--追销--裂变
5.如何打通线上线下O2O盈利闭环，打破传统营销困局?
6.未来十年黄金趋势：打通S2B2C模式;打通线上线下O2O盈利闭环
这本书结合了陈平老师15年服务企业转型经验，涵盖超过30个行业，68大经典转型案例分析，从优秀案例、商业模式中取其精华，为我所用，帮您为公司未来发展找到N个增长点!
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互联式盈利思维
第2位网友观点：
#呼和浩特头条#西贝餐饮，人家出售的是情怀，服务，环境 ，至于价格，呵呵，看从哪个角度看。不知道在当今经济大环境下，它相比前几年如何?
第3位网友观点：
【月收入5000以下不该吃西贝?西贝官方：不是我说的】知名餐饮品牌西贝“两肋插刀”，再次被“骂”上热搜。西贝餐厅，这第一刀，是在去年9月的时候，因为董事长贾国龙发表了“996算个啥”“我们是‘715、白加黑、夜总会’”“年轻人应该首选北上广”的言论，被众多网友骂上了热搜。
随着时间慢慢推移，这风波还没下去，还在舔伤口的西贝，就被前任副总裁楚学友给再次扎了一刀，1月10日，西贝前任副总裁楚学友转发了一条有关西贝涨价的微博，侧面表达了“月薪5000元以下“不该”吃西贝”，一下把西贝推向了风口浪尖，很多网友愤怒表示，我月薪5000元以下怎么了，月薪5000就吃不起西贝了吗?气愤的网友纷纷把西贝的黑历史抖了出来，西贝官方一看，这发展下去完全兜不住啊，赶紧站出来否认，表示这不是我们要表达的意思，这只是某人的个人观点，我们没有要涨价，大家该来我们吃饭的希望继续来吃饭。但是，随着西贝名声的下降，大家还会不会继续买它的帐就两说了。
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第4位网友观点：
什么是715工作制度?西贝餐饮董事长贾国龙提出的，指早上9点半工作到晚上12点半，即每天工作15小时，一周工作7天。据说这种工作制度报酬丰厚，但是这种制度其实是反人性的。建议谁提出这种制度，谁就带领全家及亲戚试行这种制度。
第5位网友观点：
【吃不起的西贝竟有379家店：学习西贝的内部创业之道!】
大家是否还记得去年，关于西贝的涨价风波?西贝的老板贾国龙声称自己的公司快撑不下去了，在涨价的同时，还请求国家给他兜底。这一言论遭到玻璃大王曹德旺的抨击：现在这么困难，你不帮忙解决困难，还想着制造困难?
后来贾国龙回应道：你是做ToB的，我是做ToC的，门店一停，我们的收入立马会降为0，每个月还要给员工发1个亿的工资，而你做玻璃受影响并不大。
总结一句：别站着说话不腰疼!
西贝的涨价从商业角度来说，确实情有可原。截止到2019年，西贝的营收是62亿，全国门店379家，员工共计3w余人。门店不能营业，还要给这么多员工发工资，确实不容易。
若不是去年的这场风波，大多数人还真不知道西贝的规模已经如此之大。细究其发展历程，我发现西贝首先做到的第一点，是施行了一个内部创业合伙人模型。
贾国龙和他老婆在上面开了一家“总部”，下面弄了14家子公司作为“分部”。而在“分部”的股权结构中，总部占60%，分部的管理团队加起来占40%。然后，这些“分部”下面就是线下门店，门店的股权结构是分部占60%，门店的管理团队占40%。
就这样一条线穿下来，总部和分部、分部和门店股份都是64开。这么设计的目的就是把西贝这家公司做成一个内部创业平台，贾国龙不是你的老板，而是你的合伙人。
你会发现，西贝的逻辑和我们传统餐饮公司并不一样。传统的餐饮公司上面是一个总部，下面是加盟、直营门店，员工一点股份都没有，所有资金都是你自己出。其次，采购、财务、人力一堆事，门店员工素质也层次不齐，你管起来也很难。
最重要的一点，你即使做起来几百家加盟店，我就问你一句话，哪家店是你的?人家学会你的技术和管理，你觉得他还会老老实实再给你交加盟费吗?中国的加盟就是：一开始我不会，我跟着你学，学会了我就一脚把你踢开自己干。
所以相比传统开门店的模式，西贝的内部创业合伙模式就有效很多。就连贾国龙也曾说过：西贝的核心产品从来不是面条、牛大骨，而是我们每一位西贝人。我就想打造一种机制，让每一位西贝人自己给自己干。这才是智慧老板应有的格局，不管是饭店、餐厅、超市等等，如果你想激励员工，在公司打造一个内部创业平台，推荐你学习我的这门课《马方讲透股权18大主题》，一定要记住这句话：在大事面前，这笔“学费”一定要交在课堂上，千万不要交在市场上。点击下方链接学习课程。
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第6位网友观点：
996都不算什么，715来了!知名餐饮品牌西贝董事长贾国龙日前表示，西贝员工是“715工作制”，即每周工作7天，每天工作15小时，白天加晚上，夜里还会总开会。这个工作制度秒杀996，715是一天休息时间都没有，每天只剩9个小时是自己的，吃饭睡觉基本都占了，也就是说几乎所有的时间都在为公司付出。
西贝是中国最大餐饮品牌之一，主打西北菜，走中高端路线，有367家，老板贾国龙身价55亿元。在今年年初，因为一封“哭穷信”而走红，为此，西贝随即获得了银行贷款，而后西贝还涨价。贾国龙是一位餐饮老兵，也是一位工作狂。按照他的说法：奋斗才能创造喜悦人生!所以715是合理的。
第7位网友观点：
2020年，西贝的老板当众说出自己的难言之隐，连续亏损8个亿，恐怕过3个月，西贝就要大面积倒闭，要求国家给予利益补偿。曹德旺听完很不屑：“现在这种时候，你不帮忙解决问题就算了，还出来添乱!”
贾国龙丝毫不在意：“福耀玻璃厂的客户是公司，但西贝的消费群体是个人，疫情限制了人们的出行，消费的人少了，我每天一睁眼就要给员工发上亿的工资，你别站着说话不腰疼。”
其实，西贝莜面村原本只是一个不起眼的小餐馆，第一家门店成立于上世纪80年代，经过了30年的发展，今天的西贝莜面村已经发展成国内最大的连锁餐饮企业之一，在全国拥有近400家门店，拥有员工3万多人。
西贝莜面村之所以能以如此快速的方式实现裂变，全靠一个“模式”，这个模式让西贝在短短6年内，连续开了300多家门店。
这个模式就是“员工共创共享”。这个模式怎么运营呢?
一、“创业分部”模式
1、西贝莜面村在全国各地设置了13个创业分部，每个分部由分部总经理直接管理，分总总经理自己搭建创业团队，负责门店运营。西贝莜面村的创业分部还有一个特殊的竞争机制，同个分部区域内允许两个以上的分部总经理共存，彼此良性竞争，优胜劣汰，保证创业分部的总经理时刻具有竞争挑战意识，与时俱进。
2、新门店前三个月的亏损由总部承担。如果门店运营了三个月，盈利状况不好或者持续亏损，总部会在权衡之后决定是否撤销门店。3个月后，如果门店持续盈利，按照总部和创业团队6:4的比例进行利润分红，创业分部的团队成员可以分配40%的利润。
二、内部考核
1、创业分部每个季度都有一次大考核，按照门店经营业绩、服务等各项指标进行四个等级的排名，成绩最好的获得等级A+，最次的是等级C，一个创业分部的考核成绩累积四次为A等级，就可以获得一次扩展新门店的资格，等级A+相当于获得两次A，创业分部经营的门店越多，创队成员可以拿到的利润分红就越多，为了拿到更多的钱，创业分部只能努力做好门店的经营，快速扩张门店，为公司带来更多的利润。
排名倒数30%的创业分部，会把团队重新分配到其他的创业分部进行学习成长，如果在其他创业分部表现优秀，可以重新独立负责门店经营，这个方法让西贝莜面村的门店质量得到保证。好的团队会继续裂变更多门店，差的团队有机会学习成长。
西贝莜面村就是用这个方法在短短6年内，迅速裂变了300多家门店。单个创业团队一年的盈利高达10亿元。这个方法不仅让西北快速裂变，还保证的门店的质量，永远和总部要求的质量保持一致性，不会品牌带来负面影响。
21世纪，连锁门店扩张的关键就是人才，庆幸的是，越来越多的老板都认识到人才的重要性，华为从1990年开始做员工股权激励，留住了第一批核心人才，海底捞、百果园、永辉超市等连锁品牌，之所以能够在短时间内实现门店扩张，都是因为用了“员工共创共享”模式，把员工变成合伙人，让员工可以从门店的发展盈利的分到钱，以此刺激员工的工作积极性。
这套模式不仅适用于连锁门店中，如今很多公司也在用合伙制度，激励员工的工作积极性，把员工变成合伙人，让员工能够共享公司发展的红利，合伙人制相当于用未来的钱激励员工，员工只要先把企业的业绩做起来，自己才能收入更多。
“企业机制设计”中提到一个观点：“优秀的机制造就优秀的员工，优秀的员工成就优秀的企业。”想让员工全心全意留在企业发展，要用机制驱动，不同机制下。员工能发挥出来的潜能是不同的，为企业创造的业绩也是不同的。
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第8位网友观点：
“996算个啥，我们是715，白加黑、夜总会。”这句话居然出自西贝餐饮创始人、董事长贾国龙之口。
“715”是指每周工作7天，每天工作15小时，这还不算，夜里还总是开会，所以叫“夜总会”。这“人民企业家”是打算把人当牲畜用啊。怪不得他最后憋了半天说了句“奋斗才能创造喜悦人生”，从来都是“幸福人生”，我想他自己也没脸用“幸福”这俩字。
“高付出高回报”这句话是没错，但这不是剥削劳动力的借口。劳动者“有赚钱的心可以打两份工，但法律保障的劳动者合法权益是最终底线。”
前有996是福报，后有715喜悦人生。生动的给老百姓演绎了啥叫“为富不仁”。
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