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1、实时企业在制定其发展战略之前，需要对外部经营环境和自身内部条件进行全面分析，以便制定出适合自身发展且能够指导企业运营管理的战略方向和目标。

2、 一、外部环境分析： 企业宏观环境分析 主要包含对政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境的分析，即战略制定者非常熟悉的PEST分析，其中政治法律环境分析主要涉及到的因素有：政府政策、政府管制、国家政局、特种关税、进出口限制等；经济环境分析涉及到的有：经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费模式、投资、通货膨胀、可支配收入、劳动生产率水平等；技术环境分析涉及到的有：技术总体水平、技术突破、产品生命周期、技术变更速度、技术发展趋势等；社会文化环境分析涉及到的有：教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗、人口规模与分布等。

3、 进行企业宏观环境分析，主要目的是为了认清外部宏观环境的形势，从而确定对企业经营管理有哪些方面的影响，并采取相应的措施来制定自身发展的策略。

4、例如：国家宏观经济发展水平是否能保障企业的增长预期，企业是否需要改变现有的产品结构、市场布局策略是否需要调整、技术水平是否需要进一步提高以满足市场需求等等。

5、 2、行业环境分析 行业环境分析包含行业周期分析、行业集中度分析、行业吸引力分析、行业结构分析及竞争对手分析等方面，其中行业周期分析是要确定企业所从事的行业是处于哪个发展阶段（引入期、增长期、成熟期、衰退期）？从而采取不同的发展策略来应对；行业集中度分析要确定行业发展的现状和趋势，行业市场是否已经被几个大的寡头所垄断，企业能否从中分得一份较大的市场份额，应采取何种竞争策略等；行业吸引力分析是为了确定行业发展是否有前景，一般来讲，具有吸引力的行业具有一些特点，高进入障碍、买方和卖方议价能力不强、替代品威胁小、企业间竞争不激烈、行业增长快，而不具有吸引力的行业则反之。

6、而行业结构分析则是使用大家都非常熟悉的五种竞争力模型进行分析，即行业内现有竞争者、潜在进入者、卖方议价能力、买方议价能力、替代品威胁五种影响行业结构的因素，从而确定行业内的竞争态势和竞争平衡性。

7、竞争对手的分析则需要比较详尽地对从事同类或类似产品的企业，从其战略目标、现行战略、经营能力、可能采取的策略等方面的分析，以便自身采取对策，保证在竞争中获胜。

8、二、企业内部分析 企业资源分析 需要分析企业内外部的有形和无形的资源，有形资源包括财务资源、人力资源、物质资源、组织资源等，具体表现为厂房、设备、机器、员工、资金等；无形资源包括技术、创新能力、声誉等，具体表现为技术专利、信誉、品牌、外部合作等形式。

9、 企业资源分析首先要分析现有资源，分析资源的利用情况、分析资源的应变能力，从而分析资源的平衡性，确定战略的适应性，保证充分利用企业的资源条件，并确保通过资源重新配置或增加资源的方式来保证战略的顺利实施。

10、 2、企业能力分析 主要包含对企业产品的竞争能力、企业管理水平、生产运营能力等方面分析，企业产品竞争能力主要体现在产品市场占有率、市场覆盖率、产品收益水平、销售增长率、产品结构等方面；企业管理水平则体现运营管理效率、资源利用率、快速反应能力、信息处理能力、制度健全性等方面；生产运营能力则主要反应在企业的盈利能力、偿债能力、资金周转能力等方面，具体有很多财务性指标可以进行衡量。

11、 企业内部分析，主要是为了确定企业自身的资源条件、运营能力、管理水平、产品竞争能力、技术创新能力等方面，从而为企业改进经营管理，提高自身运营能力，提高资源利用率，充分认识自身条件的优势和不足，为发展战略的制定确定基本的思路。

12、三、SWOT分析 SWOT分析是结合外部环境和企业内部条件的基础上，综合考虑内外部因素确定企业自身的战略定位，以及要采取的竞争策略。

13、通过外部经营环境的分析，确定企业经营面对的机会和威胁；通过企业内部条件分析，发掘企业的优势和劣势，从而确定企业在竞争中的地位，选定企业发展的方向和目标，并确定企业的资源配置和经营思路及采取的竞争策略，确保制订出的战略真正适合企业，并用于指导企业的经营管理和快速发展。

14、 因此，战略分析需要多方面的考虑，涉及到国家宏观环境、行业竞争态势、企业自身能力等方方面面，需要从各个方面综合分析，从而确定企业的行业地位及竞争策略，是一个非常复杂而又规模庞大的工作，也是战略管理中最基础却又很重要的一个环节。

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